Los bancos globales no operan como unidades únicas. Funcionan a través de estructuras regionales interconectadas, estándares compartidos y equipos coordinados. En el Money20/20 de Riad, gran parte de la conversación se centró en la IA, los activos digitales y el ritmo de la innovación. Pero, más allá de eso, las preguntas más difíciles giraron en torno a la estructura, la gobernanza y cómo los bancos globales ejecutan sus operaciones a gran escala.
Fue allí donde el equipo de Tapix conectó por primera vez con Kriti Jain. Kriti lidera la cobertura de Economía Digital, Fintech y Plataformas en APAC, así como las Ventas de Efectivo en APAC y MEA en Deutsche Bank. Con casi 20 años de experiencia en la banca global en áreas de producto, riesgo y delitos financieros, ella opera dentro de una de las estructuras bancarias interconectadas más grandes del mundo.
En esta entrevista, analizamos cómo funcionan los datos, las API y la IA dentro de un grupo bancario global y cómo se gestiona la colaboración con las fintech en las distintas regiones.
Cómo funciona realmente la banca global
Su rol se sitúa entre las fintech, las plataformas, los pagos y la gestión de efectivo en APAC y MEA. Cuando alguien le pregunta a qué se dedica, ¿cómo es una semana normal para usted?
No existe una semana "normal", lo cual es parte de lo que disfruto de este puesto. Mi tiempo suele dedicarse a tres áreas. Una es trabajar estrechamente con clientes y socios para desbloquear el crecimiento. Esto implica trabajar en cómo sus necesidades de capital, flujos de pago, datos y plataformas se integran en la práctica. Otra es la orquestación interna: alinear la estrategia, el producto, la tecnología, las operaciones, el riesgo y los equipos regionales para que lo que construimos sea sostenible y escalable. Y la tercera es mirar hacia el futuro: entender cómo evolucionan las necesidades de los clientes, qué reguladores o mercados están cambiando y cómo posicionamos al banco a la vanguardia.
En una sola semana, eso puede significar discusiones profundas sobre productos, conversaciones estratégicas con fintechs, talleres internos y tiempo dedicado a conectar puntos entre regiones. El hilo conductor es traducir la complejidad en algo útil, tanto para los clientes como para los equipos internos.
Deutsche Bank tiene su esencia en Europa, mientras que usted tiene su base en Singapur. ¿Cómo funciona en la práctica la colaboración entre Europa y Asia? ¿Dónde ve los mayores beneficios de esa estructura y dónde requiere más esfuerzo?
Las raíces europeas de Deutsche Bank nos aportan profundidad en infraestructura y conocimiento regulatorio e institucional. Estar basada en Asia me sitúa cerca de mercados que avanzan muy rápido en términos de adopción digital y expectativas de los clientes. La colaboración funciona mejor cuando somos intencionales al respecto.
El mayor beneficio es la perspectiva. Asia a menudo impulsa la velocidad, la escala y la innovación, mientras que Europa aporta rigor y resiliencia a largo plazo. Cuando ambos aspectos se combinan bien, se obtienen soluciones que son tanto visionarias como robustas. El desafío gira principalmente en torno a las zonas horarias y el contexto: asegurar que los equipos comprendan plenamente los matices del mercado local en lugar de asumir que un mismo modelo sirve para todo. Eso requiere esfuerzo, pero también es donde ocurre el trabajo más interesante.
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En comparación con hace unos años, ¿cuánto de su trabajo actual es remoto frente a presencial y cuánto tiempo sigue pasando viajando? ¿Dónde marca la mayor diferencia estar físicamente presente?
El trabajo remoto es una parte clave de nuestra forma de operar y, para muchas discusiones, es eficiente y efectivo. Dicho esto, la presencia física sigue desempeñando un papel fundamental en momentos clave, especialmente cuando se trata de generar confianza, gestionar asociaciones complejas y permitir un diálogo más abierto y estratégico.
Estar en la misma sala marca una diferencia real al alinear a múltiples partes interesadas o cuando las conversaciones van más allá de la agenda y entran en los matices.
Estamos en una industria de ritmo acelerado, ¿cómo se mantiene inspirada sin agotarse? ¿Tiene alguna rutina, hábito o libro que le ayude a mantener la perspectiva? ¿Cuál es su fuente de inspiración?
Intento ser deliberada con mi energía, no solo con mi tiempo. Eso significa crear espacio para dar un paso atrás y pensar, incluso cuando las cosas están muy ocupadas. Encuentro inspiración manteniéndome curiosa: leyendo ampliamente más allá de la banca, aprendiendo de las fintechs y manteniendo conversaciones con personas que desafían mis suposiciones.
Fuera del trabajo, tener rutinas que creen una separación mental es importante. Eso podría ser una rutina matutina activa con yoga mental, ejercicio, viajes, tiempo de calidad con la familia y amigos, o simplemente desconectar un poco. La perspectiva viene de recordar que esto es una carrera de fondo: no necesitas reaccionar a todo de inmediato para seguir siendo relevante.
Los datos, las API y la gobernanza como sistema operativo del banco
En Tapix vemos los datos de transacciones como un activo interno valioso. A menudo hay mucho enfoque en cómo se muestran los datos en las herramientas orientadas al cliente, pero mucho menos en cómo se utilizan internamente. ¿Ve los datos principalmente como un tema de experiencia del cliente o como un activo interno que ayuda a que el banco funcione mejor?
Es ambas cosas, y están profundamente conectadas. La experiencia del cliente suele ser el resultado visible, pero está respaldada por la eficacia con la que los datos, la tecnología y las plataformas trabajan juntos entre bastidores. Cuando los datos fluyen sin problemas a través de los sistemas, respaldados por una infraestructura en la nube, una arquitectura moderna, conectividad API y herramientas habilitadas por IA, los equipos pueden tomar mejores decisiones, diseñar productos más sólidos y responder más rápido a las necesidades de los clientes.
Cuando los datos se tratan solo como una capa orientada al cliente, gran parte de su valor se pierde. El verdadero apalancamiento surge cuando los equipos internos operan sobre bases de datos compartidas, plataformas nativas en la nube y capacidades de IA escalables que mejoran la eficiencia, fortalecen la gestión de riesgos e informan la estrategia; no solo para presentar información a los clientes, sino para mejorar fundamentalmente cómo opera el banco de principio a fin.
¿En qué áreas del banco ha notado que los datos marcan una mayor diferencia? (¿diseño de productos, conversaciones con clientes, análisis, operaciones o riesgos?)
Los datos marcan la mayor diferencia donde convergen múltiples equipos y sistemas, especialmente en operaciones y riesgos. Estas áreas dependen en gran medida de datos oportunos y coherentes, que es precisamente donde suelen producirse las fallas. A medida que los procesos abarcan diversas plataformas, regiones y líneas de productos, cualquier desajuste en las definiciones de datos o en los puntos de transferencia se agrava rápidamente, sobre todo en un banco global de gran tamaño.
Lo más difícil a gran escala no es actualizar la tecnología; las migraciones a la nube y las arquitecturas modernas son objetivos alcanzables. Lo complicado es lograr una alineación en toda la empresa: estándares de datos compartidos, arquitecturas interoperables y formas de trabajo coherentes entre países y funciones. Cuando esos cimientos son sólidos, los beneficios se perciben en todos los ámbitos, desde una incorporación de clientes más fluida hasta una mejor visión de los riesgos y análisis operativos más fiables.
En última instancia, el mayor impacto no proviene de herramientas individuales, sino de una sólida gobernanza de datos y modelos operativos que garanticen que todos los equipos trabajen con la misma versión de la verdad, una versión en la que se pueda confiar.
5 formas en las que los bancos líderes utilizan los datos de transacciones
Gran parte de ese uso de datos depende de la facilidad con la que puedan moverse entre sistemas. La conectividad mediante API es ahora un requisito básico. ¿Cómo ha influido este cambio en la forma en que los equipos de Deutsche Bank trabajan con los datos?
Las API han cambiado las expectativas de forma fundamental. Los equipos ahora diseñan pensando en la interoperabilidad desde el principio, en lugar de tratar la integración como algo secundario. Esto ha fomentado un pensamiento más modular y una colaboración más estrecha entre los equipos de negocio y de tecnología.
Internamente, las API también obligan a ser claros respecto a la propiedad, los estándares de datos y las responsabilidades. Esa disciplina puede resultar incómoda al principio, pero, a la larga, hace que los sistemas sean más escalables y adaptables.
¿Considera cada vez más las API como un simple canal de entrega para los clientes o como parte de la columna vertebral interna del banco?
Las API se han convertido en algo más que un canal de entrega orientado al cliente: son cada vez más parte de la columna vertebral interna del banco. El mayor cambio que he observado es que los equipos ahora diseñan pensando en la interoperabilidad desde el primer día. En lugar de tratar la integración como una tarea posterior, las API definen cómo se estructuran internamente los productos, los flujos de datos y los sistemas.
Los beneficios se reflejan directamente en la experiencia del cliente: una incorporación más rápida, procesos más fluidos, información en tiempo real y productos que pueden ampliarse o configurarse a medida que evolucionan las necesidades.
Por lo tanto, aunque las API son sin duda un canal de entrega fundamental para el cliente, su valor más profundo reside en cómo fortalecen la arquitectura interna del banco, haciendo que la organización sea más modular, esté más conectada y sea capaz de responder rápidamente a los cambios.
Desde su perspectiva dentro de un banco global, ¿dónde suelen producirse con mayor frecuencia las fallas en la claridad de los datos o las transacciones: a nivel de red, en los estándares de datos, en las transferencias internas o en la adecuación para el uso de funciones? ¿Cuál de estos aspectos es el más difícil de solucionar a gran escala?
Las fallas suelen producirse en las transferencias, ya sea entre sistemas, equipos o estándares. La complejidad de la red y las definiciones de datos inconsistentes pueden agravarse con el tiempo, especialmente en entornos grandes y globales.
Lo más difícil de solucionar a gran escala es la alineación. La tecnología puede actualizarse, pero acordar estándares comunes y formas de trabajo entre regiones y funciones requiere un esfuerzo sostenido. No se trata tanto de herramientas, sino de gobernanza y cultura.
IA y asociaciones: dónde se está creando valor real
La IA está en todas partes en este momento. ¿Dónde ve que ya está aportando un valor real hoy en día? ¿Considera que el mayor impacto proviene de las herramientas basadas en IA para los clientes o de las herramientas internas que ayudan a tomar mejores decisiones dentro del banco? ¿Qué debe existir para que la IA funcione?
La IA está aportando el mayor valor internamente. Está ayudando a los equipos a procesar información más rápido, a obtener información clave y a respaldar una mejor toma de decisiones. Puede que esto no siempre sea visible para los clientes, pero tiene un impacto real en la eficacia con la que opera el negocio.
La IA orientada al cliente seguirá creciendo, pero solo funciona bien cuando los datos, los controles y los procesos subyacentes son sólidos. La IA amplifica lo que ya existe, por lo que los cimientos son lo más importante.
En el Money20/20 de Riad habló sobre las asociaciones entre bancos y empresas de tecnología financiera (fintech). A menudo existe la disyuntiva entre desarrollar algo internamente o asociarse. ¿Cómo aborda ese dilema? ¿Qué suele inclinar la balanza hacia una u otra opción?
Todo se reduce a dónde es realmente importante la diferenciación. Si algo es fundamental para nuestra identidad o estrategia, tiene sentido desarrollarlo internamente. Si la velocidad, la especialización o la innovación son críticas, asociarse suele ser el mejor camino.
Las mejores alianzas no consisten en delegar responsabilidades, sino en combinar fortalezas. Una alineación clara en cuanto a objetivos compartidos, gobernanza e incentivos suele determinar el éxito de una colaboración.
Pasas mucho tiempo en eventos del sector. ¿Qué es lo que más está calando y dónde podría encontrarte la gente este año si quiere continuar la conversación?
Lo que más resuena ahora mismo es el pragmatismo. Hay menos interés en la innovación abstracta y más enfoque en lo que realmente funciona: soluciones escalables, casos de uso reales e impacto medible.
Probablemente me encuentres en eventos donde se dan esas conversaciones: foros globales de pagos, puntos de encuentro entre banca y fintech, y conferencias sobre activos digitales y regionales en Asia, Oriente Medio y Europa. Siempre estoy abierto a continuar la charla más allá del escenario.
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