Les banques internationales ne fonctionnent pas comme des entités isolées. Elles s'appuient sur des structures régionales interconnectées, des normes partagées et des équipes coordonnées. Lors du salon Money20/20 à Riyad, une grande partie des discussions a porté sur l'IA, les actifs numériques et le rythme de l'innovation. Mais au-delà de ces sujets, les questions les plus complexes concernaient la structure, la gouvernance et la manière dont les banques mondiales parviennent réellement à opérer à grande échelle.
C'est là que l'équipe de Tapix a rencontré pour la première fois Kriti Jain. Kriti dirige les activités liées à l'économie numérique, aux fintechs et aux plateformes pour la région APAC, ainsi que les ventes de services de gestion de trésorerie pour les régions APAC et MEA chez Deutsche Bank. Forte de près de 20 ans d'expérience dans la banque internationale, couvrant les produits, la gestion des risques et la lutte contre la criminalité financière, elle évolue au cœur de l'une des structures bancaires les plus interconnectées au monde.
Dans cet entretien, nous examinons comment les données, les API et l'IA s'articulent au sein d'un groupe bancaire mondial et comment la collaboration avec les fintechs est gérée à travers les différentes régions.
Comment fonctionne réellement la banque internationale
Votre rôle se situe à l'intersection des fintechs, des plateformes, des paiements et de la gestion de trésorerie pour les régions APAC et MEA. Lorsqu'on vous demande ce que vous faites, à quoi ressemble une semaine type pour vous ?
Il n'existe pas vraiment de semaine « type », ce qui fait partie de ce que j'apprécie dans ce poste. Mon temps est généralement consacré à trois domaines. Le premier consiste à travailler en étroite collaboration avec nos clients et partenaires pour libérer leur potentiel de croissance. Cela implique de réfléchir à la manière dont leurs besoins en capitaux, leurs flux de paiement, leurs données et leurs plateformes s'articulent concrètement. Le second est l'orchestration interne : aligner la stratégie, les produits, la technologie, les opérations, les risques et les équipes régionales afin que ce que nous construisons soit durablement évolutif. Le troisième est la prospective : comprendre l'évolution des besoins des clients, identifier les changements réglementaires ou de marché, et positionner la banque pour qu'elle garde une longueur d'avance.
En une semaine, cela peut signifier des discussions approfondies sur les produits, des échanges stratégiques avec des fintechs, des ateliers internes et du temps passé à faire le lien entre les différentes régions. Le fil conducteur est de transformer la complexité en quelque chose d'utilisable, tant pour les clients que pour les équipes internes.
Deutsche Bank est une institution fondamentalement européenne, alors que vous êtes basée à Singapour. Comment la collaboration entre l'Europe et l'Asie fonctionne-t-elle dans la pratique ? Quels sont, selon vous, les principaux avantages de cette organisation et quels aspects demandent le plus d'efforts ?
Les racines européennes de Deutsche Bank nous confèrent une grande profondeur en matière d'infrastructure, ainsi qu'une solide expertise réglementaire et institutionnelle. Être basée en Asie me permet d'être au plus près de marchés qui évoluent très rapidement en termes d'adoption numérique et d'attentes des clients. La collaboration fonctionne au mieux lorsque nous l'abordons de manière intentionnelle.
Le principal avantage est la perspective. L'Asie pousse souvent vers la rapidité, l'échelle et l'innovation, tandis que l'Europe apporte la rigueur et la résilience à long terme. Lorsque ces deux approches se rejoignent, on obtient des solutions à la fois tournées vers l'avenir et robustes. Le défi réside principalement dans les fuseaux horaires et le contexte : il faut s'assurer que les équipes comprennent parfaitement les nuances des marchés locaux plutôt que de supposer qu'un modèle unique convient à tout le monde. Cela demande des efforts, mais c'est aussi là que se joue le travail le plus intéressant.
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Par rapport à il y a quelques années, quelle part de votre travail est aujourd'hui effectuée à distance par rapport au présentiel, et combien de temps passez-vous encore en déplacement ? Dans quels cas la présence physique fait-elle la plus grande différence ?
Le travail à distance fait partie intégrante de notre mode de fonctionnement, et pour de nombreuses discussions, il est à la fois efficace et performant. Cela dit, la présence physique joue toujours un rôle crucial à des moments clés, notamment pour instaurer la confiance, gérer des partenariats complexes et favoriser un dialogue plus ouvert et stratégique.
Être présent physiquement fait une réelle différence lorsqu'il s'agit d'aligner plusieurs parties prenantes ou lorsque les conversations dépassent l'ordre du jour pour aborder des points plus nuancés.
Nous évoluons dans un secteur au rythme effréné ; comment restez-vous inspirée sans vous épuiser ? Avez-vous des routines, des habitudes ou des lectures qui vous aident à garder du recul ? Quelle est votre source d'inspiration ?
J'essaie d'être délibérée dans la gestion de mon énergie, pas seulement de mon temps. Cela signifie créer des espaces pour prendre du recul et réfléchir, même lorsque les journées sont chargées. Je trouve l'inspiration en restant curieuse : en lisant largement au-delà du secteur bancaire, en apprenant des fintechs et en échangeant avec des personnes qui remettent en question mes certitudes.
En dehors du travail, il est important d'avoir des routines qui permettent une séparation mentale. Cela peut être une routine matinale active avec du yoga mental, de l'exercice, des voyages, du temps de qualité avec la famille et les amis, ou simplement le fait de se déconnecter un moment. Le recul vient du fait de se rappeler que c'est un travail de longue haleine : il n'est pas nécessaire de réagir immédiatement à tout pour rester pertinente.
Les données, les API et la gouvernance comme système d'exploitation de la banque
Chez Tapix, nous considérons les données de transaction comme un actif interne précieux. On se concentre souvent sur la manière dont les données apparaissent dans les outils destinés aux clients, mais beaucoup moins sur leur utilisation en interne. Considérez-vous les données principalement comme un sujet lié à l'expérience client, ou comme un actif interne qui aide la banque à mieux fonctionner ?
C'est les deux, et ces aspects sont profondément liés. L'expérience client est souvent le résultat visible, mais elle repose sur l'efficacité avec laquelle les données, la technologie et les plateformes collaborent en coulisses. Lorsque les données circulent de manière fluide entre les systèmes, soutenues par une infrastructure cloud, une architecture moderne, une connectivité API et des outils basés sur l'IA, les équipes peuvent prendre de meilleures décisions, concevoir des produits plus performants et répondre plus rapidement aux besoins des clients.
Lorsque les données sont traitées uniquement comme une couche destinée au client, une grande partie de leur valeur est perdue. Le véritable levier apparaît lorsque les équipes internes s'appuient sur des bases de données partagées, des plateformes natives cloud et des capacités d'IA évolutives qui améliorent l'efficacité, renforcent la gestion des risques et éclairent la stratégie. Il ne s'agit pas seulement de présenter des informations aux clients, mais d'améliorer fondamentalement le fonctionnement de la banque de bout en bout.
Dans quels domaines la donnée a-t-elle eu l'impact le plus significatif au sein de la banque ? (conception de produits, relations clients, analyse, opérations ou gestion des risques ?)
La donnée a eu l'impact le plus significatif là où les équipes et les systèmes se croisent, en particulier dans les opérations et la gestion des risques. Ces domaines dépendent fortement de données cohérentes et actualisées, et c'est précisément là que les ruptures surviennent le plus souvent. À mesure que les processus s'étendent à travers les plateformes, les régions et les gammes de produits, tout manque d'alignement dans les définitions des données ou les points de transfert se répercute rapidement, surtout dans une grande banque internationale.
À grande échelle, le plus grand défi n'est pas la mise à niveau technologique ; les migrations vers le cloud et les architectures modernes sont réalisables. La difficulté réside dans l'alignement à l'échelle de l'entreprise : normes de données partagées, architectures interopérables et méthodes de travail cohérentes entre les pays et les fonctions. Lorsque ces fondations sont solides, les avantages sont largement visibles, allant d'une intégration client plus fluide à une meilleure compréhension des risques et à des analyses opérationnelles plus fiables.
En fin de compte, l'impact le plus important ne provient pas d'outils individuels, mais d'une gouvernance des données solide et de modèles opérationnels qui garantissent que chaque équipe travaille à partir d'une version de la vérité unique et fiable.
5 façons dont les grandes banques utilisent les données de transaction
Une grande partie de cette utilisation des données dépend de la facilité avec laquelle elles peuvent circuler entre les systèmes. La connectivité API est désormais la norme. Comment cette évolution a-t-elle influencé la manière dont les équipes de la Deutsche Bank travaillent avec les données ?
Les API ont fondamentalement changé les attentes. Les équipes conçoivent désormais leurs projets en pensant à l'interopérabilité dès le départ, plutôt que de considérer l'intégration comme une réflexion secondaire. Cela a encouragé une pensée plus modulaire et une collaboration plus étroite entre les équipes métier et technologiques.
En interne, les API imposent également une clarté sur la propriété, les normes de données et les responsabilités. Cette discipline peut être inconfortable au début, mais elle rend les systèmes plus évolutifs et adaptables à long terme.
Considérez-vous de plus en plus les API comme un simple canal de distribution pour les clients, ou comme une partie intégrante de l'infrastructure interne de la banque ?
Les API sont devenues bien plus qu'un canal de distribution orienté client : elles font de plus en plus partie de l'infrastructure interne de la banque. Le changement le plus important que j'ai observé est que les équipes conçoivent désormais leurs projets en pensant à l'interopérabilité dès le premier jour. Au lieu de traiter l'intégration comme une tâche secondaire, les API façonnent la manière dont les produits, les flux de données et les systèmes sont architecturés en interne.
Les avantages se manifestent directement dans l'expérience client : une intégration plus rapide, des parcours plus fluides, des informations en temps réel et des produits qui peuvent être étendus ou configurés à mesure que les besoins évoluent.
Ainsi, bien que les API soient assurément un canal de distribution client essentiel, leur valeur profonde réside dans la manière dont elles renforcent l'architecture interne de la banque, rendant l'organisation plus modulaire, connectée et capable de réagir rapidement au changement.
De votre point de vue au sein d'une banque mondiale, où la clarté des données ou des transactions fait-elle le plus souvent défaut : au niveau du réseau, des normes de données, des transferts internes ou de l'adéquation aux fonctionnalités ? Lequel de ces points est le plus difficile à corriger à grande échelle ?
Les ruptures surviennent généralement lors des transferts, qu'il s'agisse de systèmes, d'équipes ou de normes. La complexité du réseau et l'incohérence des définitions de données peuvent s'aggraver avec le temps, surtout dans des environnements vastes et mondiaux.
La partie la plus difficile à corriger à grande échelle est l'alignement. La technologie peut être mise à niveau, mais s'accorder sur des normes communes et des méthodes de travail à travers les régions et les fonctions demande un effort soutenu. Il s'agit moins d'outils que de gouvernance et de culture.
IA et partenariats : où la valeur réelle est-elle créée ?
L'IA est partout en ce moment. Où voyez-vous déjà une réelle valeur ajoutée aujourd'hui ? Pensez-vous que l'impact viendra davantage des outils basés sur l'IA pour les clients, ou des outils internes qui aident à prendre de meilleures décisions au sein de la banque ? Que faut-il mettre en place pour que l'IA fonctionne ?
L'IA apporte le plus de valeur en interne. Elle aide les équipes à traiter les informations plus rapidement, à faire émerger des idées et à favoriser une meilleure prise de décision. Cela n'est peut-être pas toujours visible pour les clients, mais cela a un impact réel sur l'efficacité opérationnelle de l'entreprise.
L'IA orientée client continuera de se développer, mais elle ne fonctionne bien que si les données, les contrôles et les processus sous-jacents sont solides. L'IA amplifie ce qui existe déjà ; les fondations sont donc ce qu'il y a de plus important.
Lors du salon Money20/20 à Riyad, vous avez parlé des partenariats entre banques et fintechs. Il y a souvent un choix à faire entre développer quelque chose en interne ou s'associer. Comment abordez-vous ce compromis ? Qu'est-ce qui fait généralement pencher la balance d'un côté ou de l'autre ?
Tout dépend de l'endroit où la différenciation est réellement importante. Si un élément est au cœur de notre identité ou de notre stratégie, le développement interne est logique. Si la rapidité, la spécialisation ou l'innovation sont critiques, le partenariat est souvent la meilleure voie.
Les meilleurs partenariats ne consistent pas à déléguer ses responsabilités, mais à combiner ses forces. Une vision claire des objectifs communs, de la gouvernance et des mesures incitatives détermine généralement la réussite d'un partenariat.
Vous passez beaucoup de temps dans les événements du secteur. Quels sont les sujets qui suscitent le plus d'intérêt et où peut-on vous croiser cette année pour poursuivre la discussion ?
Ce qui résonne le plus en ce moment, c'est le pragmatisme. L'intérêt pour l'innovation abstraite diminue au profit de ce qui fonctionne réellement : des solutions évolutives, des cas d'usage concrets et un impact mesurable.
Vous me trouverez probablement dans les événements où ces échanges ont lieu : forums mondiaux sur les paiements, carrefours entre banque et fintech, conférences sur les actifs numériques et événements régionaux en Asie, au Moyen-Orient et en Europe. Je suis toujours ouvert à poursuivre la discussion en dehors des conférences.
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